Если окинуть взглядом путь, который прошли российские предприятия с начала рыночных реформ (1988 г. — первые кооперативы), можно сказать, что за 30 лет российские бизнес-структуры преодолели путь, который в развивающейся экономике проходят за несколько десятков лет, а то и за столетие («Японское чудо», послевоенные реформы Шарля-де-Голя во Франции и Людвига Эрхарда в Германии).
Как в калейдоскопе промелькнули первые кооперативы, залоговые аукционы, приватизация, галопирующая инфляция, многочисленные товарно-сырьевые биржи, впечатляющий рост и обвальное падение финансовых пирамид: биржа «Алиса», «МММ», «Хопер-Инвест» и т.д.
Предприятия и организации, «выжившие» в это тяжелое время, закаленные в борьбе с быстро, порой даже мгновенно, меняющейся рыночной ситуацией, исчерпав практически все ресурсы внешней среды, перешли в фазу «угасающего роста».
С уверенностью можно констатировать, что период «сверхбыстрого» роста и «сверхприбылей» прошел. На рынке бурный расцвет тендеров и аукционов привел к появлению огромного количества «фантомных компаний» из 1-2 человек, готовых снижать цены ниже пределов здравого смысла.
Отношения упрощаются до примитивнейших: дешевле, дешевле, ещё дешевле. Невыполнение обещаний и договоров стало нормой. Появилась отговорка на все случаи жизни – кризис.
У власти и деловых кругов сформировалось убеждение, что во всём виноваты макроусловия. Вот проведём судебную реформу, разберёмся с монополиями, одолеем коррупцию — и всё, экономика пойдёт в гору. Но на пути в эту гору она спотыкается, слабо дышит и сбивается с шага из-за застарелых болезней.
«Ты записался в…инноваторы?»
Большинство болезней российские организации унаследовали ещё от советской системы управления, ведь грандиозные проекты любого типа и масштаба всегда были свойственны нашей стране.
Вот и сегодня обозначенный курс на модернизацию, и внедрение инноваций напоминает мне плакат начала 20-го века: «Ты записался?…в инноваторы, предприниматели и т.д…». Если нет, уйди в сторону, не мешай прогрессу.
При этом мало кто и когда принимает во внимание, что инновация, развитие, модернизация – конфликтны по своей сути. Любое новшество, проводимое в жизнь, порождает конфликты. Как минимум, конфликт нового со старым.
Да и в процессе реализации нового возникает множество конфликтов, связанных в первую очередь с особенностями понимания целей и задач. Всеми этими конфликтами необходимо управлять.
Ситуация усугубляется тем, что до сих пор среди отечественных руководителей доминирует миф об исключительном вреде конфликтов и необходимости избегать их чуть ли не любой ценой. Ну, а если не получилось, то обращение в суд – лучший способ их разрешения.
Первый закон целеобразования
Вторая застарелая болезнь отечественного бизнеса – неумение работать с целями.
Для начала условимся, что под термином «цель» мы будем понимать выбранный и запланированный результат, как на уровне самой организации, так и на уровнях её подразделений и отдельных сотрудников.
Согласитесь, что перепрыгнуть яму на 100% и на 98% — это не одно и то же.
На высокий статус цели могут претендовать лишь те желания, потребности, мечты, которые получили рациональное обоснование в виде ответов на вопросы типа «зачем?» и «как?»
В противном случае это никакая не цель, а всего лишь намерение, которое вряд ли будет реализовано.
Цели в организациях образуются по объективно-субъективным законам. Отменить их невозможно, а вот понять и учитывать — крайне необходимо.
Поэтому, предлагаю вашему вниманию первый закон целеобразования, сформулированный одним из моих учителей А.И. Пригожиным[1].
Указанный закон гласит: «Образование целей происходит внутри организации»
Что из него следует? А то, что организация есть не что иное, как целевая общность. В том смысле, что она возникает тогда, когда предприниматель не может в одиночку достигнуть поставленной цели, и для её достижения ему нужны другие люди — исполнители. Цель – пожалуй, самая беспокойная и насущная категория бытия, так как именно в ней таится основной источник организационных патологий, ведь у исполнителей есть собственные цели.
Предъявите ваши цели
Что нужно вашей компании? Какова её важнейшая цель? На данный вопрос большинство бизнесменов и моих коллег юристов ответят – прибыль, чего же ещё?
— А что такое прибыль? Вы её видели? В руках держали?
— Да. Видели. В балансе.
— Отлично. А знакома ли вам ситуация, когда прибыль в балансе есть, а бухгалтер говорит, что денег нет? Полагаю, что да.
А теперь усложним задачу, что если организация некоммерческая? Церковь? Или политическая партия, например? Какая цель будет общей для всех этих организаций?
Ещё Питер Друкер сказал: «Цель бизнеса – это создание клиента». Клиент – вот что имеет смысл. Тот самый, который несёт вам деньги, даёт возможность развиваться и удовлетворять собственные «хочу». Тот, ради которого вы трудитесь, производите продукцию, выполняете работы и оказываете услуги. Это одинаково важно и для бизнеса, и для церкви, и для политической партии. И ключевой вопрос здесь – возвращающиеся клиенты, или повторная продажа. Эта актуально для любой организации, любого масштаба и на любой стадии развития. От киоска, торгующего чебуреками, до международной корпорации.
«Лебедь, рак и щука»
Итак, цель бизнеса – это клиенты, много довольных и счастливых клиентов. А как же прибыль? Ведь в 50 статье Гражданского кодекса РФ записано, что основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли? [2].
А вот прибыль в первую очередь интересна акционерам (собственникам), которые вкладывают в бизнес свои собственные деньги. Бизнес – это вложения каких-либо ценностей с целью получения большей ценности или прибыли.
Таким образом, бизнес – это всегда игра на деньги, и любой нормальный собственник, вкладывая сегодня, хочет завтра (ну, в крайнем случае, послезавтра) получить максимум прибыли.
Однако в любой организации существует и другая группа носителей целей — сотрудники.
Помните у Аркадия Райкина? «Какая же государству от меня польза будет, если я вообще на работу ходить не буду! Но вот пятого и двадцатого пусть они сами домой всё приносят» (если кто забыл или не знал, то в Советском союзе пятое и двадцатое были числами выплаты аванса и зарплаты).
Так что с целями сотрудников дело обстоит довольно просто – получать побольше, а работать поменьше. Правда, ещё хочется социальный пакет, гарантий стабильного завтра….
Ну и наконец, менеджмент — цвет, элита, наиболее мотивированная группа носителей целей.
Какова главная цель менеджмента? В первую очередь, у них есть главный внутренний клиент – владелец бизнеса, который нанял их в качестве управляющих для достижения собственных целей.
При этом менеджменту необходимо заботиться о бизнесе как таковом – о его клиентах, о развитии, о внутренних системах и процессах. А ещё менеджеры руководят сотрудниками.
Таким образом, именно менеджмент фактически держит в равновесии интересы всех главных носителей целей – бизнеса, собственников, сотрудников. Причём, каждая из групп преследует свои собственные интересы, которые мало того, что не совпадают, так ещё и противоречат друг другу, являясь мощным источником организационных конфликтов.
Будем больше вкладывать в развитие бизнеса – останется меньше прибыли собственнику.
Начнём больше платить сотрудникам и меньше вкладывать в развитие и маркетинг – начнём терять клиентов.
Можно ли удержать в равновесии эту очень конфликтную конструкцию? Как сделать так, чтобы бизнес не напоминал знаменитую басню И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»?
«Панадол» для бизнеса
Существует ли лекарство от таких организационных недугов? Уверен, что да. Вот только оно совсем не быстродействующего свойства. Зато гарантированно «лечит», а не «снимает симптомы», и позволяет фирме вести «здоровый образ жизни».
Вот только даже очень хорошему доктору трудно поставить диагноз самому себе. Поэтому руководитель, будучи «встроенным» в организацию, лишён возможности видеть всё целиком и захлебываясь в текучке, часто даже не представляет себе, как можно действовать иначе.
Более того, конфликты – это неотъемлемая часть внутрифирменного метаболизма. Их невозможно полностью исключить, поскольку это прекратит не только развитие организации, но и само её существование.
Однако можно эффективно предупреждать и разрешать деструктивные и эмоциональные конфликты:
- через обучение сотрудников коммуникативным и переговорным навыкам и технологиям, что повысит конструктивность их общения;
- через освоение менеджментом медиативной компетентности [3], что позволит направлять энергию противоречия на реализацию поставленных задач;
- через обращение к профессиональному бизнес-медиатору при ведении переговоров по урегулированию или разрешению конфликтов, что повысит их эффективность и снизит вероятность дальнейших конфликтов между участниками.
Всё это будет способствовать развитию организации и внедрению инноваций, а команда профессиональных бизнес-медиаторов «М2В», всегда готова в этом помочь.
Список литературы:
- Пригожин А.И. Управленческие идеи: Вы какое положение на рынке хотите занять? Как для этого должна измениться Ваша организация? – М.: ЛЕНАНД, 2013, ст. 13-14;
- Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ // Собрание законодательства РФ, N 31, 03.08.1998, ст. 3824;
- Подробнее смотри: Чеглова И.А. Медиация как профессия и медиативная компетентность как новое качество жизни [Электронный ресурс] // profcomm.org: сервер АНО «Центр профессиональных коммуникаций». 2015. http://profcomm.org/mediaciya/article_post/mediatsiya-kak-professiya-i-mediativnaya-kompetentnost-kak-novoye-kachestvo-zhizni (дата обращения: 23.05.2019).
Покровский Алексей Николаевич, сертифицированный профессиональный бизнес-медиатор, адвокат, член Адвокатской палаты Московской области, заместитель руководителя комитета по консалтингу Межрегиональной общественной организации «Московская Ассоциация Предпринимателей», член команды медиаторов М2В.